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創造は最強の赤字対策！！
創造（発想・アイデア）は最強の問題解決策です。
〇黒字化対策のために何をやってよいのかお悩みの方
〇新しい商品・サービスを創り出したいとお考えの方
〇新規事業を開拓したいとお考えの方
〇過去に新規事業にチャレンジしたが、上手くいかなかった経験をお持ちの方
右脳と左脳の能力を発揮し、発想・アイデアを生み出す「名古屋ビジネス・イノベーション発想法講演」を開催します。
今話題のユニバーサル・スタジオ・ジャパン、セガのジョイポリスを企画した経験をもつコンサルタントがそれらの問題に対して気づきを提供します。奮ってのご参加をお待ちしております。
■テーマ：「赤字企業を黒字企業に変える発想法」
■日 時：
第１回 2014年9月26日（金） 10:00～14:00
第２回 同 15:00～18:00
第３回 2014年9月27日（土） 10:00～14:00
第４回 同 15:00～18:00
※４回の内、ご都合の良い日時を選択ください
■会 場：愛知商工連盟協同組合 ３Ｆ会議室（名古屋大曽根駅徒歩5分）
■定 員：１開催１０名 ４開催合計４０名
■講演プログラム
第1部 9月26日(金)、27日(土)／10:00～12:00、15:00～17:00
１． ビジネス・イノベーションの必要性
２． 失敗するビジネス・イノベーション
３． 夢工学式発想法の紹介
４． 活動事例紹介
第2部 9月26日(金)、27日(土)／13:00～14:00、17:00～18:00
５． ビジネス・イノベーションに必要な人材開発
６． 強みを生かす組織・人材開発アプローチ
７． 質疑応答
■参加料 ： ２，０００円
詳細、お申し込みは下記ＵＲＬをご参照ください。
ＵＲＬ https://pandp-lab.com/?p=358
１年間のスキルUPの成果が「～の作業ができるようになりました」？
どこの会社でも、期末、年度末には業績評価が行われます。その時の上司と若手社員とのやり取りです。因みに、若手社員の職務はＩＴ企業のＳＥ（システムエンジニア）。
上司 ：「この1年間で自分に何が身に付きましたか」
若手社員：「～の作業ができるようになったことです」
上司 ：「・・・・・」（言葉にいならない様子）
上司は、せめて「～の設計ができるようになりました」「～の技術が身につきました」というような回答を期待していたが・・・
この会話の中には、色々な問題が潜んでいます。
〇若手社員の視点から見た問題
・「仕事」と「作業」の違いが分かっていない。
※一つの解釈例ですが
仕事：背景にある何かを積極的に理解しながら、新たな価値創造に取組むもの
作業：与えられた指示に沿って何かを行うこと
・自分に期待されているものを理解していない。
・開発のためには標準が必要となりますが、その標準を作業手順としか受け止めていない。
〇上司の視点から見た問題
・若手社員に期待しているものを理解させていない。
・標準に基づき仕事のやり方を教育・指導していない。
これらの問題は、教育のやり方とコミュニケーションに大別できます。
〇教育のやり方
「標準化の目的は、品質を一定レベルに底上げすることにある」ということを忘れているのではないでしょうか。
最近は「スピード」「短納期」がますます加速し、仕事に余裕がなくなっている傾向にあります。当然のことながら部下への教育もあまり時間がさけなくなってきます。この結果、教育不足を標準化に転嫁し、膨大な標準化が出来上がってしまいます。社員は、要求を満たし、品質を上げるための標準化教育を十分に受けることなく、標準に書いてあることを理解するのが精いっぱいの状態になります。
悪循環です。「標準化が品質をおとす場合がある」典型的な例です。
もう一つの問題は、上司もこのような環境で育ってきているため、部下に教育できるノウハウがない可能性がある、ということです。また、上司、部下ともに社会人としての基礎的能力（社会人基礎力）は備わっているのでしょうか。
〇コミュニケーション
認識のずれを早期に発見することを怠っています。半年後、１年後に気が付くのでは遅すぎます。
コミュニケーションは、双方向で認識を一致させることです。この場合、期待していること、期待されていることをお互いの認識が一致するまで話し合うことが必要です。形式的に、半年、１年ごとにやっていたのでは、できるはずがありません。
このことは、社員の人材育成のやり方を見直す必要があることを示唆しています。
①まずは、社会人としての基礎能力を身に付けること（これが仕事のやり方の基本）
・考え抜く力（シンキング）：疑問を持ち考え抜く力
・前に踏み出す力（アクション）：一歩踏み出し、失敗しても粘り強く通り組む力
・チームで働く力（チ－ムワーク）：多様な人々とともに、目標に向かって協力する力
②次に、発想・アイデアを育てること
仕事における問題解決のためには、発想・アイデアが必要になってきます。この文化を創らないと、問題発生の際も指示待ちになり、モチベーションが下がっていきます。
③次に論理的思考を身に付けること
①②の次に理論教育を受け、それに実践が伴って来れば、自己実現に向けて自分で成長していく可能性が高くなります。
入社後、ビジネスマナー、基礎技術、論理的思考に重点を置いた教育を行っている企業が少なくありません。①②が欠けると、教育を受けた内容を手順として理解するマニュアル人間が出来上がってしまいます。
最終的には、コミュニケーションの問題を解消し、目標を達成することありますので、それらへの期待は必然的に高まってくるでしょう。
発想・アイデアでビジネスをクリエイトする ②イノベーションの発生から成功
「人」の思考・行動は、水面下の潜在意識の上に成り立っています。ここに着目した方法論は殆どないのが現状。
そこで、構想フェーズの前段階に現状を踏まえて着手するための環境構築、企業文化醸成のフェーズを置き、夢を創造し実現し成功するための「夢工学式発想法」及び戦略的発想の下、価値の創造と実現に重点を置く「プログラム＆プロジェクト標準」を踏まえ、イノベーションの着手・発想から成功までをモデル化しました。
環境整備のエントランスモデル
イノベーションの入口として実施すべき、イノベーションの環境を構築すること、モチベーション向上を目指し企業文化を醸成すること（働きやすい職場、生きがいを感じる職場等）を目的とするものとして示します。
①「経営者の思い」と「役に立ちたい思い」、及びその歩寄り
経営者と社員の距離を縮めることが、イノベーションへのスタートです。経営者は社員のことを知り、社員は経営者の思いを知り、お互いが歩み寄って共通の言語（ビジョン、個人の強み等）を作り、各々の価値観を近付けるアプローチを繰り返すこと。その結果、会社への参画意識が向上し、一体感が生まれます。
〇経営者のお困りごと思いを明確にして、社員への理解を促進すること。
例：会計とお金の流れ、社員とのコミュニケーションギャップ、会社のビジョン
〇経営者、社員共に自分を知り、他社員のことを知ること。
自分のことを知らない人は少なくありません。潜在的な強みはあるはずです。強み、弱みを知り、強みを生かす方法、弱みを補完する方法を知ることです。
②発想を促進する環境
勉強、研究、知識、情報吸収は発想の促進剤になります。
前述の①で会社のビジョン、経営者の思い、自分の強みが理解できたら、次には自分に期待されているものを理解し、そのために必要な能力を身に付け自分を磨くことです。継続的な自己成長の意識を持ち、継続的な能力学習ができる環境を作ることです。
〇自己成長の意識醸成（興味を持たせる）
強みを踏まえ期待されているものを明確にし、担当業務が会社・社会にどの程度役に立っているか（貢献度）を明確に伝えることが必要です。自分の担当のみでなく、全体感(全体の中での役割)を把握する能力のレベルにより受け止め方が異なってきます。このため、定期的に意識の変化を確認する継続的な動きが重要になってきます。
〇業務と人を融合した人材育成の環境（Off-JT,OJTの融合）
強みを生かす人材育成こそが自律的成長に繋がります。経営目標達成、業務遂行の中で自分に期待されているものが理解できたら、このための知識、ノウハウ、能力を磨くことです。この結果を経営者、社員双方で納得する形で評価し、達成に向けて繰り返す、自律的行動が重要になります。この評価については、従来のように人材育成の実行におくのではなく、その効果に着目し、経営目標、業務遂行の観点で評価する仕組みを作る必要があります。
〇継続的能力学習の環境
モチベーション向上、自己成長の意識を浸透させ、他者、他業界等幅広い視野での学習が継続的に実施できる環境を構築します。これが新たな発想・アイデアへの布石となります。
③自由発想
現状のしがらみにとらわれることなく、発想・アイデアを数多く生み出し、最も適切なアイデアを選択します。
発想能力は誰にでもあります。また、発想は、独創的アイデアだけでなく、普通のアイデアを出すことでもあり、それが世の中で役に立つアイデアかどうかが重要となります。
また、発想・アイデアは、意識の持ち方でもその方向性は大きく変わってくる場合があります。 問題の本質に目を向けることができなければ、抜本的な対策のための発想・アイデアは浮かんできません。
たとえば、
〇赤字企業の場合、現状のビジネスモデルが市場から否定されているという受け止めで抜本的にビジネスモデルを改革するための発想・アイデア
〇顧客からのクレームが減少しない企業の場合、現状の品質向上施策を否定されてると受け止め、本質的な問題を究明し（経営の問題、人の問題、組織の問題など）、抜本的な対策をうつための発想、アイデア
構想・実行・運営のスキーム・システム・サービスモデル
最も最適な発想・アイデアを実行に移す工程に入りますが、その準備として重要なことは、
〇発想・アイデアが成功した状況を描くこと
〇これにより生み出されるメリット、デメリットを明確にすること
これが、成功を大きく左右することになります。実現実行段階に入ると発想・アイデア（製品、商品、サービス等）を完成させることに重点を置くことが少なくありません。実際に製品、商品、サービスが価値を生み出すのは、それらをリリースした後になります。
「創造は最大の問題解決である」
実現、実行工程に移っても数々の問題は発生します。当初の計画通りに実行できることは、ほとんど無いといっても過言ではありません。この際、解決のための「創造（発想、アイデア）」が必要になります。また、「成功した状況」「メリット、デメリット」がその判断基準になります。
すなわち、創造性を発揮する右脳的思考と、論理的に実現を目指す左脳的思考を同時に発揮することが重要ということになります。
「人」の潜在意識
発想・アイデアは、潜在意識の中なら偶然のきかっけで顕在化することが多くあります。この顕在意識と潜在意識の関係を下記に示します。
□顕在意識と潜在意識の関係
□ポアンカレとエルムホルツの「発見モデル」
①没頭期、②潜伏期、③啓示期を経て発見が現れると説いています。
□（株）ネクストエデュケーションシンクの「人財の能力分布」
□プログラム・プロジェクト標準（Ｐ２Ｍ）の「個人の能力モデル」
今後のコラム連載
「発想・アイデアでビジネスをクリエイトする」シリーズで連載コラムを以下の内容で執筆していきたいと思います。
皆様のご参考になれば幸いに存じます。
①日本の若者意識（2014.08.24掲載）
②イノベーションの発生から成功
③中小企業のイノベーション
④中小企業の人材不足対策
⑤以降は未定
イノベーション発想法をテーマに名古屋にてンセミナー講演を開催します。
少人数のゼミナール形式で参加者の皆様と意見交換しながら進めていきます。
コラムの掲載内容に加え、講師のイノベーション経験に基づく実績のある内容となっておりますので、皆様のお役にたてるものと思います。
皆様のご参加をお待ち申し上げております。
セミナー講演の詳細は、下記のＵＲＬをご参照ください。
名古屋イノベーション発想法講演のご案内
発想・アイデアでビジネスをクリエイトする ①日本の若者意識
内閣府が、日本、韓国、米国、英国、ドイツ、フランス、スウェーデンの７カ国の13～29歳の男女約1000人を対象に若者の意識調査を行い、「平成26年度子ども・若者白書」の中で調査結果を公開しています。
将来に希望が持てない若者が多い日本
「自分の将来に明るい希望を持っているか」「40歳になったときに幸せになっているか」「自分には長所があるか」「自分自身に満足しているか」の割合は7カ国中最低のけ化ｋとなっています。
自分に自信が持てず、将来についても悲観的な日本の若者像が浮き彫りとなっていますが、一方では、「自国のために役に立つことをしたい」の割合は、日本が1位という結果です。
今こそ危機感を持って取り組むとき
読者の皆様は、この状況をどのように見ていますか。
「これが今どきの若者の認識か」「これがゆとり世代で育った若者の認識か」など、若者のせいにして見ている人も少なくないのではないでしょうか。
これは、ある意味では、大人の意識を映し出した鏡ともいえると思います。
・年金受給までの年数を数えながら、仕事を消化している姿
・リスクを避けてばかりいる姿
・過去の成功体験にあぐらをかいている「利権主義」「保身主義」の姿
・マスコミで流している、某企業社長の謝罪会見での情けない姿、信用できない姿
などのような大人の後ろ姿を見ていれば、やる気が起きないのも無理ないと思います。
このような状況でイノベーションが生まれるはずがありません。
大人が、若者の意識改革に取り組む一方的な改革ではなく、大人も若者と一緒になってこの危機的状況に取り組む時期が来ていると思います。
・自分の強みは、自分では気づかないことが多い。弱みを責めるのではなく、強みに気づかせることが重要です。
・自国への貢献意識が高いのは素晴らしいことだと思いますこれは、「会社・社会貢献への方向性」が見えるとモチベーションが上がる可能性が高いということを物語っています。
このことから、イノベーションへの取組を開始するためには次の２つが鍵になってくると言えます。
・ビジョン、社会への貢献性を明示し、会社と個人の価値観を近付けること
・強みに気づかせ、伸ばす人材育成を行うこと
今後のコラム連載
「発想・アイデアでビジネスをクリエイトする」シリーズで連載コラムを以下の内容で執筆していきたいと思います。
皆様のご参考になれば幸いに存じます。
①日本の若者意識
②イノベーションはどのように生まれるのか
③中小企業のイノベーション
④中小企業の人材不足対策
⑤以降は未定
このような内容で名古屋にてイノベーションセミナー講演を開催します。
少人数のゼミナール形式で参加者の皆様と意見交換しながら進めていこうと思っています。
講師のイノベーション経験に基づく実績のある内容となっておりますので、皆様のお役にたてるものと思います。
皆様のご参加をお待ち申し上げております。
セミナー講演の詳細は、下記のＵＲＬをご参照ください。
名古屋イノベーション発想法講演のご案内
現状から変革の芽を育てる３つの視点
「経営・組織」「人」「発想・アイデア」の３つの視点でイノベーションの芽を育て、イノベーションを目指すこと。これが変化に強い、持続可能な企業を目指すことになります。
「イノベーションの必要性は理解できる。とはいっても、現状の組織、人材のレベルでは無理と考えている」という企業は少なくありません。では、どのレベルになれば実現できるのでしょう。また、いつになれば実現できるのでしょう。多分、そのような企業は、５年経っても、１０年経っても実現できていないのではないでしょうか。
時代は急激に変化しています。それぞれの産業では急激なスピードで産業構造が変化しています。この変化に対応していくためには、今からでも遅くありません。イノベーションは企業の大小に関係ありません。各々の企業の特性、強みに応じた変革へ活動を開始し、持続可能な企業を目指すことをお勧めします。
では、今から開始するためには、何をすべきでしょうか。現状（組織、人材）を見極め、人材を育成し、あるべき姿、達成するためのストーリーを描き、現状をベースに変革の芽を育てることです。それらを次の３つの視点で具体化します。
■視点１：経営者のお困りごとを解消する（金の出入りが見えない）
経営者に限らず、人の頭の中にはいくつかの「お困りごと」を抱えています。「お困りごと」は気がかりや悩みで、これはポジティブなチャレンジへの壁になります。イノベーションよりもまず喫緊の課題の方への問題認識が強いのは当然のことです。下記の対策は、組織の強みを引出し、組織の能力を強化することになります。
①第一は、ドンブリ経営によるストレス
儲かっていようが儲かっていまいが経営者にはお金の悩みはあります。売上を伸ばしたいという経営者の声も良く聞きます。将来どうなるのか見込みが見えない不安からくるものも多く、そのお悩みを紐解き、解決に導くことが必要です。
○会計（キャッシュを含む）不透明で赤字：収支構造に不安がある
○会計（キャッシュを含む）不透明で黒字：何から手を付けたらいいのか、優先順位など、判断基準がないことからくる不安がある
○会計（キャッシュを含む）透明で赤字：サービス力、商品力、営業力に不安がある
○会計（キャッシュを含む）透明で黒字：現状には問題ないが、将来に不安がある
②第二は、経営者と社員の立場の違いによるストレス（コミュニケーション・ギャップ）
立場の違い、世代の違い、経験の違いから認識、危機感のズレが発生するのは当然のことです。上位者、経験者になればなるほど自分の主観で伝えようとする、一方、受け手は、自分の経験と照らし合わせて理解しようとする。当然、捉え方は違ってきます。入ってくる情報量の違い、持っている情報量の違い、価値観の違いから多くのコミュニケーション・ギャップが発生します。これはゼロにはなりませんが、最小限に抑えることはできます。
コミュニケーション・ギャップを「見える化」して、そこを起点にコミュニケーションを図ることが、新たな製品・商品・サービスに繋がります。
③第三は、会社のビジョンが見えないストレス（ワクワク感がない）
「経営者の考えに周りが誰も共感してくれない、一緒に考えてくれない」といういう悩みで、「ビジョンを見つけたい、明確にしたいけど、何を目指したらよいのかわからない」と感じている人、「ビジョンを描きたいけど、現業に追われて手が回らない」と感じている人は多いと思います。
経営は、ビジョン⇒戦略⇒事業計画のステップで運営されます。戦略の良しあしは別にして、戦略がない企業はないと思いますので、まず現状の戦略を「見える化」して、周りの合意・共感を得るような動きを取ること。このような動きが、次のビジョンへの気づきにつながってきます。この気づき、ヒラメキを注意深き聞取り、吸い上げること。ここで重要なキーワードは、「共感」と「ワクワク感」です。重要なのは、会社の中で、仕事の中で「楽しみ」を感じることです。
■視点２：強みを生かして人材を育成する
学校教育と企業教育の一番の問題は、「底上げ教育」「受身教育（与えられる教育）」にあるのではないでしょうか。これは「平等の中の不平等」ということばに現れ、優秀な人材が育ちにくい環境になっていると考えられます。優秀な人材は、自分に投資することで成長しています。決して与えられた教育によるものではありません。
では、どのような教育・人材育成が必要なのでしょうか。
教育・人材育成の基本は、
①能力、スキルは仕事に中で身に付けるもの
②技術、知識は、自己責任の下で自らが磨くもの
③会社、組織が人材育成するのではなく、人材育成のための環境を提供する役割を担うもの
技術教育を先行させるのではなく、まずは、この意識を醸成する教育・人材育成が必要なのではないでしょうか。
このような教育・人材育成の実現は、人を知り、自分を知り、人が成長でき、能力を発揮できる環境が前提となってきます。
「この人は何が得意なのか、何に向いているのか」を知ることだと思います。この動きにより、「自分は関心を持たれている」という認識が生まれ、モチベーションの向上が期待できます。
人は、弱み、コンプレックスには目につきますが、強みは、自分ではなかなか気が付かないものです。自分では、当然のことと思っていることが多いからです。強みは、他と比較することにより認識できるものです。
人の「適性」「適職」「資質」を主観・経験から判断していては、この結果を共有できません。客観的に判断することが必要です。人材アセスメント等により客観的に「適性」「適職」「資質」を見極め、その結果を本人を含めて共有し、人材育成の方向性を話し合う、また話し合える環境を作り、強みを生かす方向を見つけ、本来の目的である経営目標を目指していく。このようなアプローチを実行していくことが、自律した人材を育成することになります。
■視点３：新たな発想、アイデアを創る
「売上減少」「売上増加」「黒字」「赤字」は会社の能力とみることができますが、一方では、社会が下した価値評価とみることもできます（ドラッカーの見方）。
○黒字企業は、今は好調だけれども、今後も維持できるのか、好調は長続きしないのか
○赤字企業は、今のやり方を社会から否定されているのか
赤字、黒字に関わらず、このような危機感を持ち、周辺の人との認識を共有するところから開始し、経営改革、所謂ビジネス・イノベーションを目指し、新しい価値（製品・商品・サービス）を創造し続けること。上からの掛け声、押し付けではなく、このような文化、環境を醸成する事が、持続可能な企業としての必要不可欠な条件となります。
イノベーションを誤解していませんか
「イノベーション」という言葉が新聞、雑誌などで目に留まらない日はないと思いますが、「技術」分野における発明や画期的な新製品の開発を連想する人も少なくないのではないでしょうか。「技術だけではイノベーションは起こらない。また、技術なくしてイノベーションは起こらない。」という認識のもとに新しい価値を創造することだと思います。
【イノベーションの定義】
■シュンペーター
イノベーションとは、経済活動の中で生産手段や資源やそして労働力などを今までとは異なる仕方で「新結合」すること
・未知の新商品や新品質の開発（プロダクト・イノベーション）
・未知の生産方法の開発（プロセス・イノベーション）
・新市場の開拓（マーケティング）
・ものの新しい供給源の獲得（サプライチェーン・マネジメント）
・新組織の実現（組織イノベーション）
■ドラッカー
企業の目的は顧客の創造にあることから、企業には二つの基本的な機能が存在する。マーケティングとイノベーションである。マーケッティングは、企業に特有の機能である。財やサービスを市場で売ることが、企業を他のあらゆる人間組織から区別する。イノベーションは、より優れた、より経済的な財やサービスを創造することである。企業は、単に経済的な財やサービスを提供するだけでは十分ではない。より優れたものを創造し供給しなければならない。言い換えると、企業は既存事業と新規事業の成功が必要ということになる。
■プログラム・プロジェクトマネジメント（Ｐ２Ｍ）
イノベーションは、これまでにない新しい価値を生み出すことを意味し、その内容によって３つのタイプに分類することができる。
・プロダクト・イノベーション：新技術や新製品によって差別化を実現し競争優位を達成する。
・プロセス・イノベーション：プロセスの改革によって、生産性を向上させ競争優位を達成する。
・ビジネスモデル・イノベーション：顧客への価値提供の方法を刷新することで従来の方法と差別化を行い競争優位を達成する。
以上のことからイノベーションには「技術に関するイノベーション（テクニカル・イノベーション）」と「経営に関するイノベーション（ビジネス・イノベーション」の２つが存在し、そのキーワードは「新結合（新しい組み合わせ）」と「価値創造」。個々の枠を超え、組織を超え、会社を超え、業界を超え、国を超えて、「新結合」し、新しい価値を生み出し、競争優位を達成するということになります。
ビジネス・イノベーションの視点では、それぞれの産業で構造改革が進められています。各企業においては、この構造改革を予測し、経営改革を推進していかなければなりません。これが、今後の事業継続を左右する、企業にとっては死活問題ともなってきます。
・自動車産業の構造改革
・電機産業の構造改革
・エネルギー産業の構造改革
・ＩＣＴ産業の構造改革
・運輸業の構造改革
・金融業の構造改革
・ヘルスケア産業の構造改革
教育の在り方を考える（「投資」としての見方・効果）
社内研修費用、外部研修費用、ＯＪＴにおける教育費用、研修のための交通費・宿泊費、教育のためのプラン・教材作成、教育に係る人件費など人材育成には様々な費用を必要とします。
これらの費用を「投資」として見るのと、「経費」として見るのとでは、全くその目的、位置付け、価値が異なってきます。
「投資」としての見方により、事業と人材育成の融合が可能となります。
人材育成の現状
殆どの企業が、「投資」であるといいながら、その実態は「経費」として扱っているのではないでしょうか。
○投資ならば、なぜ、投資対効果を測定しないのでしょうか？
○投資ならば、なぜ、コスト削減で真っ先に教育費が対象になるのでしょうか？
ドラッカーは、「あらゆる組織が、『人が宝』と言う。ところが、それを行動で示している組織はほとんどない。本気でそう考えている組織はさらにない。ほとんどの組織が、無意識にではあろうが、19世紀の雇用主と同じように、組織が社員を必要としている以上に社員が組織を必要としていると信じ込んでいる」と言っています。
教育・人材育成の基本
人材育成の基本を忘れ、単年度の教育実施実績により評価している企業は少なくないと思います。
①能力、スキルは仕事に中で身に付けるもの
このためには、組織的な人材育成の仕組みが必要。まずは経営、上司の意識改革です。
②技術、知識は、自己責任の下で自らが磨くもの
このためには、個人のモチベーション、価値観が重要となります。
③会社、組織が人材育成するのではなく、人材育成のための環境を提供する役割を担うもの
ここで言う環境は、社内研修カリキュラムを指しているのではありません。
研修を外部機関に委託している企業も多いと思いますが、企業からの研修要望に応じて研修を提供しているのが実態ではないでしょうか。企業が求めているのは、研修を実施する事ではないはず。その背景にある事業の中にあるはずです。
前述の人材育成の基本からは、極論ですが外部研修期間は不要ということになります。外部研修機関も事業継続の観点からその役割、ミッションを見直すべき時期に来ていると考えます。
では、外部研修機関のミッションはどこにおけばよいのでしょう。特性により異なると思いますが、基本的には２つあると思います。
①知識のインプット
②企業自ら人材育成できる組織・仕組みづくりを支援する事
これからの人材育成
要するに、企業は自らが、
・自らが人材育成する組織・仕組みを作り、人材育成に取り組むこと。
・そのために外部研修期間は必要かを吟味し、委託する目的を明確にすること。
・人の能力、スキルを構造化し、会社の業務とマッチさせて人材育成の仕組みを構築すること。
人の能力の構造とは、基本的に次の３階層からなり行動に結びついていると考えられます。
・能力、スキル（育成可能なもの）
・知識（能力、スキルを磨くために必要なもの）
・適性・資質（適正配置の前提とすべきもの：適職、モチベーション、ストレス等）
適性・資質については、従来の人材育成、マネジメントでは、個人の経験、主観に委ねられていたものです。
それに、もう一つの大きな問題は、人材育成の結果評価の在り方にあると思います。
どの企業も事業計画の中に人材育成を盛り込んでいると思いますが、その結果は、
・計画通りの研修を実施した
・スキルマップ、能力・技術チェックシートに基づき、スキルアップし目標ＵＰした
などのような内容で評価している企業が多いのではないでしょうか。
人材育成の目的は、事業の中のあるはずです。事業と人材育成のＧＡＰを埋める評価の仕組みが重要。
ビジネス・イノベーションを目指すためには、まず以上のような視点での人材育成のイノベーションが必要と考えます。
